近日，跟一個朋友交流關(guān)于公司人才結(jié)構(gòu)的問題，他提出一個“人才結(jié)構(gòu)ABC”和“CBA”的概念，使我受益良多，震動頗大。
　　
　　一個人在招聘自己下屬的時候，即使明確地要求自己招聘“能人”,但是他的潛意識卻是去招聘在能力結(jié)構(gòu)和背景方面跟自己很像的人，同時水平卻比自己低一點，這樣他管理起來的時候心理就會有優(yōu)勢，也會很舒服。如果你不信，深刻反思一下自己，有沒有類似的潛意識。在這樣的潛意識下，一個公司的一把手，如果把他的能力設(shè)為A等的話，他將會不自覺地去招聘B或者B+的人作為公司的VP;而公司VP會沿著同樣的潛意識去招聘C或者C+的人來做總監(jiān)。以此類推，一個公司的人才結(jié)構(gòu)從上到下就是“ABC”結(jié)構(gòu)了，整個公司最優(yōu)秀的人就是公司老板自己。
　　
　　很多公司在創(chuàng)業(yè)的時候，找的是自己以前的部屬來做自己的高管班子，而他們分別又找自己的下屬來充實自己的班底，層層遞減下去，這還了得！不僅人才能力越來越弱，而且外人根本進不來，最后成為一個死的下循環(huán)，以失敗告終。
　　
　　最優(yōu)秀的管理書里邊提出“第五級經(jīng)理人”的概念，他們的行為標志是——先人后事，而能否成為成功的第五級領(lǐng)導人，其前提是能否招聘到比自己更優(yōu)秀的人才，突破“人才ABC”結(jié)構(gòu)。于是我的朋友提出一個新的概念：“人才結(jié)構(gòu)CBA”。即一個公司的一把手把自己當作C,當他找下屬的時候，一定要去找比自己能力強的人，即為B;如果能夠把同樣的理念下推，B再去找比自己優(yōu)秀的人，即為A。這樣復制下去，一個公司了不得，才能真正地做到“先人后事”。一個領(lǐng)導人，他個人的能力對于事業(yè)成功來說非常重要，但他更重要的能力是能否找到比他更優(yōu)秀的人來到他的團隊里。
　　
　　劉備就是個很好的例子。當年，他還是個賣草鞋的小販時，就首先搭好了自己的武將標桿，先是有了關(guān)羽和張飛，后來有了趙云。整個三國武將排行的第2名、第3名和第4名都在他這里，你說這個標桿高不高？所以后來更多武將來投，五虎上將的名額爭得頭破血流。后來，他流落江湖，寓居新野，人無幾個，地無三分，在整個江湖中實際上處于比較落魄的地步。這個時候，他充分意識到自己的文人班底太落后了，就根本不畏懼自己形勢的弱小，而敢于去請當時天下最好的文人參謀——臥龍和鳳雛來加入。他沒有自卑，也沒有自戀，滿懷自信和謙遜，三顧茅廬，頂風戴雪，請到了諸葛亮，成就了自己三分天下的功業(yè)。劉備請人，是標準的“CBA”模式，他的成功，不是偶然的，非常值得我們借鑒，尤其值得創(chuàng)業(yè)者來學習。
　　
　　蔡元培來當北京大學校長的時候，北大還是個很小的不出名的學校，但蔡元培的雄心很大。他說：“我雖然沒有什么才華，但是我要把最有才華的人請進來，一起辦學。”在文學院還沒有一個學生的時候，他找人打聽，誰是當今中國最好的文學界領(lǐng)袖？有人說是陳獨秀。他說：“我一定要請到他來擔綱北大文學院！”這話就像今天一個民營大學要請季羨林來做中文系主任一樣可笑。當時陳獨秀名傾一時，小小的北大怎么在他的眼里！結(jié)果蔡元培真的像劉備一樣三顧茅廬，最后一次在雪中硬是等了陳獨秀4個小時。陳獨秀很感動，答應(yīng)加盟擔任文學院院長。他對蔡元培說：“辦好北大文學院，我一個人不行，還需要找比我更好的人。”于是他陸續(xù)請來了胡適、沈從文、李大釗等人，結(jié)果是什么，就不用我來贅述了。只有一流的人才能帶來一流的人。一個人能夠走多遠，取決于他與什么人同行！
　　
　　百度李彥宏的用人理念也很值得欣賞，他把自己原來在美國公司的老板，請過來做自己公司的首席科學家，這是一種突破了人才ABC潛意識的行為，是一種了不起的行為。不是每個公司的老板，都有這樣的胸懷，當一個公司領(lǐng)導沉溺于自己的世界，把自己當作天才，而他人都是配角——是可更替的配角的時候，公司的危險和麻煩就來了。
　　
　　如果一個人自己的能力結(jié)構(gòu)已經(jīng)成了公司的障礙的時候，并不算最糟糕;最糟糕的是，在這樣的狀況下，他還不去找比自己能力更強的人來充實自己的團隊。這個時候，考驗他的，不是能力，而是胸懷。起點就是，把自己當作C。